Por Luis Jesús Pintado Sanz, Director IT,Servicios y Soluciones everis Perú.
Durante los últimos años, el término “Transformación digital” es sin duda un “Trending topic” en cualquier conversación empresarial. La relevancia que este concepto está adquiriendo, se puede ver haciendo una simple búsqueda en Google. En el momento de escribir este artículo, al buscar “Transformación digital”, Google devuelve un total de 4,130,000 resultados. El problema es que la tan “hablada” transformación no se está dando. Gartner ya lo puso sobre la mesa en su simposio de Orlando donde se preguntaba ¿Eficientas o transformas?, en esa línea, la revista de Harvard en su número de Junio de 2018, en el artículo llamado “The 6 Ways to Grow a Company”, firmado por Gino Chirio, publica un estudio realizado a nivel mundial al respecto de en qué se gastan el presupuesto las grandes empresas, el resultado es que solo un 5% del presupuesto se dedica a la transformación digital –en el punto donde se encuentra la disrupción- mientras que el 60% de ese presupuesto se dedica a eficientar en mercados actuales con capacidades actuales, es decir, transformación (eficientación) de modelos operativos.
Así pues, si llenar la empresa de Pos-It y Design Thinking para generar nuevos productos (para clientes y mercados ya existentes), Contratar a unos cuantos “Agile Coach” y utilizar SAFE para escalar, no es suficiente para transformar la empresa, ¿Qué es lo que se necesita?
La transformación digital –para poder ser llamada así, debe contemplar 3 dimensiones
- Transformación operativa.
- Transformación organizativa.
- Transformación del modelo de negocio.
Transformación Operativa
Este es quizá el punto que se está acometiendo con más fuerza en las organizaciones, en todo el mundo en general y en el Perú en particular. Con mejor o peor fortuna –no es un cambio fácil- las metodologías ágiles –que tan buenos resultados están dando eficientando procesos internos se están imponiendo. Sus ventajas en términos de reducción del Time to Market, mejora de la satisfacción del usuario etc son indiscutibles. No es poca cosa, ya que según la revista Harvard-Deusto, número 281, en artículo titulado “¿Está su empresa preparada para el futuro digital?”, pag 55, refleja que a nivel global un 23% de las empresas están acometiendo esta transformación (eficientación) en procesos internos y están obteniendo unos rendimientos un 16% superiores a la media del sector, por lo que el impacto en la parte baja del balance queda más que demostrado. Estos resultados vienen dados de haberse dotado de capacidades TI modulares y ágiles, considerar los datos un activo estratégico (con lo que ello implica), y disponer de servicios digitales. El matiz es que siguen compitiendo –de forma más eficiente, eso sí- por el mismo mercado con los mismos productos (o los mismos productos evolucionados). Esta evolución es una condición necesaria pero no suficiente para la transformación digital, y también tiene sus sombras, en el punto actual la percepción del mercado es que si bien las ventajas son indudables, se está produciendo un aumento de costes de cuanto a necesidades de personal cualificado que hasta este momento no existían, también se siente una pérdida de “economías de escala” que se disponían en el modelo de sourcing de TI tradicional. Aquí hay dos puntos que son importantes considerar, el primero es que se está midiendo las nuevas metodologías con parámetros adaptados a otras formas de trabajo, –se mide el coste hora pero no el incremento de valor agregado en ese mismo periodo de tiempo- y adicional toda adopción de nuevas formas de trabajo/tecnologías, tiene un coste inicial que se va aplanando con el tiempo.
Transformación Organizativa
La segunda dimensión que se debe acometer es la transformación organizativa. Las organizaciones deben evolucionar hacia modelos más “planos”, con menos niveles de jerarquías, aprobaciones etc y un punto no menor en esta transformación y que supone uno de los mayores problemas a la hora de implantar este cambio, es que están utilizando técnicas y metodologías pensadas para entornos colaborativos en los que se emplean frases como “falla rápido”, “equivócate pronto”, “aprende deprisa”, mientras que a la vez la cultura empresarial sigue anclada en “si te equivocas te penalizo”, “lo licitamos al más barato” (no al más innovador) “mi trabajo es ahorrar costes, y antes era más barato”. Urge revisar las formas de contratación de servicios ya que se están utilizando técnicas y parámetros del S-XX en vez de transformarse hacia las formas ágiles del XXI.
Esto no solo es un cambio organizativo, sin cultural. Hay que evolucionar hacía un liderazgo que surja del reconocimiento del equipo en vez de la “jefatura” en base a la categoría profesional que indica tu contrato.
Es complicado abstraer u tema tan complejo como es un cambio organizacional en unas pocas líneas, pero la idea es que hay que evolucionar los modelos organizacionales reticulares que tan buenos resultados dieron en el SXX. Sin duda alguna este es también un factor clave para el éxito en el S.XXI.
Transformación del modelo de negocio.
Y el tercer pilar para poder hablar de transformación digital y el más complejo de acometer por el factor innovador que implica es la transformación del modelo de negocio. Mientras que sigamos teniendo el mismo modelo de negocio, -como hemos visto- estaremos eficientando el modelo actual, pero no estaremos acometiendo la transformación digital.
El Siglo XX destacó por la globalización, que básicamente consistía en fabricar lo mismo pero en ubicaciones de bajo coste laboral. Las empresas escalaban en forma lineal. La Singularity University ha introducido un concepto muy interesante denominado empresas exponenciales, para definir a aquellas empresas que en contraposición a los crecimientos lineales del S.XX, consiguen crecimientos exponenciales del SXXI. Un ejemplo muy gráfico fue la iniciativa conocida como IRIDIUM lanzada por Motorola. Siguiendo un pensamiento lineal tradicional, plantearon un sistema para medir el tráfico vehicular basado en IoT (sensorizando tramos enteros de carreteras semáforos etc) el resultado es que entró en bancarrota tras gastar 5 billones de dólares en ese proyecto fallido. Una empresa “exponencial” llamada Waze decidió hacer lo mismo pero olvidándose de la forma tradicional de pensar. A través del App que los usuarios llevaban en su celular obtenían en tiempo real la información por la que Motorola llevaba gastada 5 billones. En 2013 Google adquirió Waze por 1,100 millones de dólares.
Si bien lo anterior en empresas nativas digitales funciona muy bien –los ejemplos son múltiples y seguramente están en la mente de todos- el verdadero reto son las grandes organizaciones establecidas, (que por cierto son las que tienen que transformarse). Lamenteblemente la respuesta es que ni su modelo de negocio actual ni su organización interna actual, ni sus procesos les permite alcanzar estos crecimientos exponenciales.
Si los modelos de negocio actuales de las grandes corporaciones no se transforman – y por ahora no lo están haciendo-, los próximos bancos serán Google, Amazon, Facebook o un software que en este momento está desarrollando en algún sitio un chico de 20 años. Ya no existen barreras de entrada y cada vez la necesidad de una elevada inversión en mercaderías tecnologías etc es menor (el mayor retailer mundial no tiene inventarios, la mayor agencia de Taxis no tiene un solo taxi, ni la mayor cadena hotelera tiene una sola cama de hotel…..)
Es un hecho que las grandes corporaciones no tienen la capacidad de innovar que tienen las start-up, los modelos corporativos de “intra-emprendedores” tampoco parece que –a día de hoy- estén dando los resultados esperados. Más bien la solución tiene que ir por ser capaces de crear un ecosistema de startups que nutran de innovación a las grandes empresas.
P.D Al finalizar este artículo, Google devuelve 5,760,000 …. ¡¡¡¡ 1.630.000 !!! referencias más que cuando se empezó a escribir.
