Tim Minahan, vicepresidente ejecutivo de Business Strategy, Citrix
Si bien una emergencia de salud pública fue lo que impulsó la adopción del trabajo remoto, las mismas tecnologías que habilitaron nuevas maneras de idear y colaborar por necesidad han dado lugar a algunos beneficios sorprendentes.
En las videoconferencias, todos los rostros están en recuadros del mismo tamaño, sin importar la antigüedad. Las herramientas de comunicación virtual les dieron a los introvertidos más oportunidades de ser escuchados. Las personas neurodivergentes o personas con discapacidad, para quienes el trabajo de oficina puede haber generado ansiedad o desafíos físicos, de repente podían participar en sus propios términos. Y todo esto le abrió la puerta a una mayor innovación.
Según el estudio “The Era of Hyper-Innovation,” el 93 por ciento de los ejecutivos dicen que el aumento de la colaboración digital ha amplificado más voces diversas, lo que culmina en ideas más ricas. Y ahora que el trabajo híbrido está convirtiéndose en la norma, la gran mayoría de los ejecutivos piensan que seguramente la igualdad aumentará y la colaboración continuará e incentivará una era de hiperinnovación.
Para aprovechar esto, los ejecutivos tendrán que abandonar algunas percepciones muy arraigadas y pensar con originalidad cuando se trata de dónde y cómo se trabaja.
Creer no significa ver
El sesgo de proximidad, o la tendencia a favorecer a quienes vemos más a menudo, es uno de los mayores obstáculos para la igualdad y la innovación en el lugar de trabajo híbrido. No es algo nuevo. Las investigaciones muestran que antes de la pandemia, los empleados que se sentaban más cerca de los ejecutivos podían tener más oportunidades de progreso. Y según un estudio de la Universidad de Stanford, muchos gerentes todavía ven a los empleados presenciales como trabajadores más dedicados y con mejor desempeño, y les dan más ascensos, extras y otras oportunidades.
Pero el sesgo de proximidad no tiene por qué instalarse. Con el apoyo de las tecnologías y políticas laborales adecuadas, es posible superarlo. Entre las medidas que pueden tomar los ejecutivos, están las siguientes:
- Garantizar que a los empleados presenciales y remotos se les conceda la misma cantidad de tiempo con los gerentes. Ya sea que las reuniones con empleados sean planificadas o ad hoc, lleve un registro de ellas, y elabore un sistema para garantizar que cada grupo reciba el mismo nivel de atención.
- Desarrollar mediciones del desempeño objetivas basadas en resultados, no en la visibilidad. Esto ayudará a reducir el poder del sesgo de proximidad a la hora de evaluar a los empleados para tareas, ascensos y extras.
- Facilitar experiencias de vinculación en las que todos puedan participar.Hable con los empleados para entender cómo desean construir relaciones más fuertes con sus compañeros. Considere la posibilidad de crear “salas de descanso” virtuales donde los empleados puedan entrar para charlar. O trabaje con los empleados para formar grupos o clubs de intereses en formato virtual.
La tecnología debería liberar, no frustrar
Para aprovechar el potencial innovador de los empleados distribuidos, las organizaciones tienen que adoptar soluciones que eliminen la frustración del trabajo y les permitan colaborar con sus pares en forma fácil y eficaz, ya sea que trabajen desde casa, en la oficina, durante un viaje o en cualquier otro lugar.
- Adopte la digitalización. Digitalice toda la documentación y flujos de trabajo para garantizar la colaboración equitativa y de gran impacto. Adoptar una solución de espacio de trabajo digital basado en la nube que sirva como centro unificado para la colaboración puede ayudar con este proceso.
- Establezca lineamientos para apoyar el uso equitativo. Si un empleado es remoto, considere tener toda la reunión en forma virtual para crear un campo de juego más nivelado para su participación.
- Lleve a cabo una auditoría informática para comparar la experiencia remota con la presencial. Identifique las brechas entre dichas experiencias usando encuestas, grupos focales y tickets (registros de trabajos) de TI y luego, elabore un plan de acción para cerrarlas.
- Invierta en herramientas que permitan la colaboración sincrónica y también asincrónica. Las herramientas de colaboración sincrónicas, como Zoom o Teams, son importantes. Pero igualmente importantes para la innovaciónson las herramientas que permiten a los empleados hacer “deep work” (trabajo profundo) solos o contribuir al equipo en horarios flexibles, en dondequiera que estén. Proporcione ambos tipos.
Cuidado con la brecha digital
Los ejecutivos son optimistas acerca del potencial del trabajo híbrido para impulsar a las empresas a hiperinnovar, con justa razón. Pero el modelo no está exento de riesgos. Sin una cuidadosa implementación, puede crear una nueva brecha digital que, si no se la contiene, podría generar dos clases de trabajadores y traer inequidad y sesgo al espacio de trabajo.
Para reducir la brecha digital que el trabajo híbrido amenaza con generar, las compañías tienen que implementar tecnologías y políticas laborales que brinden un entorno equitativo en donde los empleados remotos y presenciales puedan participar por igual y colaborar en forma transparente y eficiente. Un espacio de trabajo digital compartido, por ejemplo, brinda un entorno común y transparente en donde los equipos tienen acceso uniforme a las aplicaciones y a la información y pueden colaborar con proyectos para hacer su trabajo desde cualquier lugar.
La innovación no es una consecuencia inevitable del trabajo híbrido. Surge de brindar a los empleados el espacio que necesitan para hacer su mejor trabajo, en sus propios términos. Los ejecutivos que comprendan esto y se adapten para lograrlo pueden fomentar ese tipo de entornos y ayudar a sus empleados, y en definitiva, a sus empresas, a innovar y triunfar.
