El nuevo informe «Priorities Report» de Salesforce, elaborado a partir de una encuesta doble ciego realizada a 865 responsables financieros de tres continentes, revela que esta función se encuentra en plena transformación. La supervisión financiera sigue siendo su cometido principal. Sin embargo, la IA avanzada se ha integrado en ella de dos maneras a la vez: gestionando una nueva herramienta para mejorar los flujos de trabajo financieros y supervisando el retorno de la inversión (ROI) a medida que la IA se implanta en toda la empresa.
«A los responsables financieros se les pide que hagan más: no solo informar sobre los resultados financieros, sino también ampliar hacia nuevos modelos de negocio, habilitar más canales de distribución y desarrollar una estrategia de IA para su empresa. Lo que llama la atención es que muchos están recurriendo a la IA, no porque sea la última tecnología de moda, sino porque necesitan una forma de gestionar la complejidad sin tener que aumentar la plantilla. La oportunidad es significativa, pero también lo es el riesgo. Los responsables financieros necesitan una IA en la que puedan confiar, gestionar y que se vincule directamente a los resultados empresariales de los que son responsables». — Sam Chung, Chief Customer Officer, Agentforce Revenue Management
El papel del director financiero se está ampliando, impulsado en parte por la IA
Casi tres cuartas partes de los líderes financieros afirman que el alcance de su función se ha ampliado en el último año, y la gestión del uso y expansión de la inteligencia artificial es la razón más mencionada, por delante de cualquier otro factor que se les preguntó, incluida la complejidad de los ingresos.
La mitad de los líderes financieros afirman ahora que son los principales responsables de la toma de decisiones en la estrategia de IA de su empresa. Esto representa un nuevo tipo de competencia: el departamento de finanzas ya no se limita a informar sobre el negocio. Cada vez más, ayuda a determinar cómo la empresa adopta la IA, dónde genera valor y cómo se debe medir ese valor.
Para los directores financieros (CFO), esto significa que la gobernanza de la IA es más que una simple cuestión tecnológica. Se trata, cada vez más, de una cuestión financiera. Las decisiones que antes recaían principalmente en el departamento de TI —dónde se debe implementar la IA, a qué datos puede acceder, qué controles deben aplicarse y cómo se debe medir el impacto— ahora también recae en el departamento financiero, ya que tienen implicaciones financieras, de control y auditoría.
“Las decisiones sobre IA ya no llegan al departamento de finanzas como solicitudes de presupuesto, sino como preguntas sobre riesgo, control y rendición de cuentas. El director financiero ha pasado de simplemente aprobar la IA a ser responsable de ella”. — Sam Chung, Chief Customer Officer, Agentforce Revenue Management
La complejidad de los ingresos está poniendo a prueba a los equipos de finanzas
La ampliación del papel del director financiero se está dando en un entorno empresarial cada vez más difícil de analizar y pronosticar. El 71 % de los líderes financieros afirma que su empresa vende ahora a través de más canales que hace 12 meses. Si bien las ventas directas siguen representando la mayor parte de los ingresos, el autoservicio en línea, las ventas indirectas o a través de socios, las redes sociales y las aplicaciones móviles contribuyen ahora de manera significativa a la mezcla de canales de venta.
Los modelos de ingresos también se están diversificando. Si bien los equipos financieros se centraban tradicionalmente en las ventas puntuales, el 65 % ahora realiza un seguimiento de las transacciones en más de un modelo de ingresos. Son comunes los modelos de suscripción o productos recurrentes, los servicios profesionales, los basados en el consumo o uso y los modelos híbridos. En otras palabras, los equipos financieros no solo están dando seguimiento a más transacciones. Están gestionando más formas de generar, fijar el precio, facturar, cobrar y reconocer estos.
En el ámbito financiero, contar con más canales y formas de venta puede significar más formas en que los datos de ingresos se fragmentan. Una transacción puede comenzar en un canal, involucrar a un socio u otra acción de venta y, finalmente, requerir una conciliación entre múltiples sistemas antes de que el departamento financiero tenga una visión completa del negocio.
Las tarifas basada en consumo añaden otra capa de complejidad
Los modelos basados en consumo muestran cuán diferente puede ser el entorno actual de ingresos en comparación con la venta única tradicional.
Casi 9 de cada 10 líderes financieros afirman que su empresa planea incorporar más productos basados en el consumo en el futuro. A diferencia de una transacción única, en la que el evento financiero es relativamente sencillo, los ingresos basados en el consumo dependen de lo que el cliente utilice realmente a lo largo del tiempo. Esto puede exigir que los equipos financieros concilien los datos de uso con los contratos, las reglas de precios, los registros de facturación y el reconocimiento de ingresos —a menudo en sistemas que no fueron diseñados para funcionar juntos de manera fluida—. Para los líderes financieros, esto genera una carga de complejidad. Una nueva fuente de ingresos puede impulsar el crecimiento del negocio, pero también puede generar otra serie de transacciones que conciliar, contratos que supervisar y supuestos que incorporar a la proyección.
El trabajo manual abre las puertas a la modernización
Cuanto más complejo se vuelve el ciclo de vida de los ingresos debido a la diversificación de los canales de venta y los modelos de ingresos, más costoso puede llegar a ser el trabajo manual. Aproximadamente 7 de cada 10 líderes financieros (67 %) afirman que su equipo aún realiza al menos uno de cada cinco flujos de trabajo de manera manual, a menudo mediante hojas de cálculo —un trabajo que consume innumerables horas cada semana y genera riesgos—. Los líderes financieros ven la oportunidad de automatizar hasta un 40 % del trabajo de su equipo. Solo necesitan la base adecuada y, a menudo, apoyo adicional para lograrlo.
La IA —y, en concreto, la IA agéntica— es donde los líderes están encontrando alivio
Esa oportunidad ya está dando resultados. Entre los líderes financieros que utilizan la inteligencia artificial, el 90 % reporta un retorno de inversión positivo. Entre quienes utilizan específicamente agentes de inteligencia artificial, más del 90 % reporta beneficios en cuanto a ahorro de tiempo, productividad, reducción de costos y precisión en las proyecciones, y aproximadamente la mitad califica esos beneficios como significativos.
Muchos de estos beneficios se observan en tareas de gran volumen basadas en reglas que, tradicionalmente, han requerido intervención manual. PwC informa que la IA agentiva ya está reduciendo hasta en un 80 % el tiempo que tarda una factura en pasar de recibirse a liquidarse, entre otras tareas.
Además de permitir que los equipos financieros aborden el trabajo existente con mayor rapidez, también les brinda la capacidad de preguntarse qué sucederá a continuación; por ejemplo, simular rápidamente cómo un cambio en los precios o en la combinación de canales afectaría sus proyecciones. La IA puede ayudar a identificar esas preguntas con mayor anticipación, mientras que el departamento financiero sigue siendo responsable de las decisiones que se tomen a continuación.
Los directores financieros siguen enfrentándose a desafíos
Los beneficios no han eliminado los obstáculos. Casi la mitad de los líderes financieros (46 %) señalan la seguridad como el principal obstáculo para ampliar el uso de la IA, seguida de cerca por las preocupaciones sobre gobernanza e integración con los sistemas existentes, con un 42 %. Para los líderes financieros, la seguridad y la gobernanza de la IA no son conceptos abstractos. Se trata de controles, auditabilidad, acceso a los datos y rendición de cuentas. Del mismo modo, muchos líderes también señalan la limitada experiencia interna en la materia, una brecha notable para una función a la que, al mismo tiempo, se le pide que ayude a liderar la estrategia de IA de la empresa.
El nuevo rol de los directores financieros
A los líderes financieros se les pide que hagan dos cosas nuevas al mismo tiempo: gestionar la implementación de la IA en toda la empresa y apoyarse en ella para manejar una complejidad para la que sus propios equipos aún no se han modernizado por completo. Los datos sugieren que están abordando ambas tareas con una visión clara del valor para el negocio. La IA ya está generando beneficios para muchos de los líderes financieros que la utilizan, con margen para ampliar su impacto y su escala. Para el área financiera, la carga de trabajo se ha duplicado sin que nadie se dé cuenta. Está utilizando la IA para mantenerse al día con el negocio y, al mismo tiempo, debe rendir cuentas sobre qué tan bien se gestiona esa IA, por lo general al mismo tiempo.
Más información: Lee el informe completo sobre las prioridades de los directores financieros
Metodología
Los datos de este informe provienen de una encuesta doble ciego realizada del 4 al 15 de mayo de 2026. La encuesta generó 865 respuestas de directores financieros, directores de contabilidad, vicepresidentes ejecutivos de finanzas, vicepresidentes ejecutivos de contabilidad y vicepresidentes de finanzas de Francia, Alemania, Japón, el Reino Unido y los Estados Unidos. Los encuestados no sabían que Salesforce había encargado la encuesta, y Salesforce desconoce la identidad de los encuestados más allá de sus criterios de calificación. Para obtener más información demográfica, consulte el informe completo.
